世界首富亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯，為了做好中國業(yè)務(wù)，曾兩度到訪中國。但如今替代中國獲得貝索斯垂青的是印度市場。在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業(yè)務(wù)都表揚(yáng)一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應(yīng)用，卻只字未提中國。

財(cái)經(jīng)天下(ID：cjtxzk)

文|譚文琦

編輯|陳芳

“亞馬遜在很多市場都是數(shù)一數(shù)二的，唯獨(dú)中國……”亞馬遜中國員工Mathew像個(gè)典型的西方人一樣兩肩輕輕上聳，癟了下嘴巴，又將咽下的后半句吐了出來。“我們內(nèi)部一提到做不好的中國，都一臉復(fù)雜。”

今年是亞馬遜進(jìn)入中國的第14年，但與總部蒸蒸日上形成鮮明對比的是，中國區(qū)愈發(fā)緘默無聞，市場份額從輝煌時(shí)的20%跌到0.6%，2017年連核心品類圖書都虧損了50%。甚至由于效益太差，亞馬遜中國去年干脆取消了年會(huì)。

△亞馬遜員工整理倉庫

中國也曾是世界首富亞馬遜創(chuàng)始人杰夫•貝索斯的“心頭愛”，為了做好中國業(yè)務(wù)，2004年就拿出7500萬美元從雷軍手里買下卓越網(wǎng)，2007年左右他還兩度到訪中國。然而，在不久前的致股東信中，貝索斯面面俱到將所有業(yè)務(wù)都表揚(yáng)一番，稱贊亞馬遜在印度市場上是下載量最高的購物應(yīng)用，卻只字未提中國。

作為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，亞馬遜曾想在中國這個(gè)全球第一大消費(fèi)市場上分得一杯羹，也努力了14年，最終和其他美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣還是失敗了。

2017年財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。憑此，亞馬遜市值還一度沖到7800多億美元。但中國區(qū)的份額卻被淹沒在美德英日之后的“其他”隊(duì)列里，對亞馬遜營收的貢獻(xiàn)度忽略不計(jì)。

流失的中國市場

2007年9月，亞馬遜入華第三年，貝索斯時(shí)隔18個(gè)月再一次來到中國，為了打開中國市場，他密集地接受了一批媒體采訪。談及易趣、ebay、雅虎等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭為何在中國折戟沉沙時(shí)，貝索斯說：“那是因?yàn)槊绹緛淼街袊螅皇亲屩袊念櫩蜐M意，而是讓他們的美國老板滿意，這是一件非常可怕的事。”

那時(shí)初來乍到的貝索斯對亞馬遜中國信心滿滿。“我來到中國時(shí)，對我的員工說，我最開心的是看到你們對顧客非常重視。”但以客戶為中心的亞馬遜最終和他的美國隊(duì)友一樣，在中國還是失敗了。

△初來中國的貝索斯信心滿滿

不久前，亞馬遜交了一張史上最好成績單，2017年財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜全年凈營收為1778.7億美元，同比增長30.8%;凈利潤30.3億美元，同比增長28.9%。靚麗的業(yè)績一下子讓亞馬遜一掃特朗普打擊的陰霾，市值一度沖到7800多億美元。但這份成績單卻沒有征戰(zhàn)14年的中國區(qū)的功勞。

亞馬遜近兩千億美元的凈營收中，有九成來自北美大本營。中國區(qū)的份額則淹沒在美德英之后的“其他”隊(duì)列里，對亞馬遜營收的貢獻(xiàn)度忽略不計(jì)。連市場地位曾經(jīng)不如中國的日本，也已經(jīng)趕超中國，被著墨提及。

吳安在電商圈里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)十年，聽到亞馬遜中國后楞了會(huì)說：“你要不說，平時(shí)我們行業(yè)里的人都不會(huì)想到它。”在中國市場上，如今亞馬遜所占的市場份額已從輝煌時(shí)的20%跌落到0.6%，大好河山是阿里巴巴和京東等本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭的天下。

在此背景下，去年以來亞馬遜中國全面大收縮，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)從2000多人壓縮到不足1000人，總體人員下降超過50%。同時(shí)，倉庫面積也比2016年減少50%，到2018年底將進(jìn)一步壓縮成只剩北京、昆山和廣州三個(gè)城市。

△亞馬遜倉庫面積減少50%

《財(cái)經(jīng)天下》周刊多次向亞馬遜中國核實(shí)，對方既沒有肯定也沒有否認(rèn)，只是表示，這個(gè)數(shù)據(jù)由于并非官方披露，所以亞馬遜中國不方便確認(rèn)和回應(yīng)。

不過，由于亞馬遜中國近年來效益每況愈下，其年會(huì)的舉辦地址已從北京國貿(mào)換成了大學(xué)體育場，陽光普照獎(jiǎng)則從紅酒變成橄欖油，后又降成充電寶。去年甚至因?yàn)樾б嫣睿苯尤∠四陼?huì)。

“亞馬遜在美國熱火朝天，中國卻冷冷清清，我們都覺得很不習(xí)慣。”在亞馬遜多個(gè)站點(diǎn)工作過的James說。有段時(shí)間亞馬遜中國區(qū)老板還組織員工開會(huì)討論，找到問題的癥結(jié)所在，后來也不了了之。

在亞馬遜的財(cái)報(bào)中，也能看到一些變化。2013年以前，偶爾還會(huì)提幾句中國業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。而2013年以后，亞馬遜財(cái)報(bào)對中國業(yè)務(wù)只字未提，取而代之的是印度。亞馬遜也不能讓中國的“悲劇”在印度重演，因此很舍得燒錢，2014和2016年分別投入20億美元和30億美元到印度市場上，最終讓印度成為亞馬遜全球增長最快的市場。

印度也取代中國受到貝索斯的垂青。2014年，在印度班加羅爾訪問期間，咧著嘴大笑的貝索斯身穿印度風(fēng)格的民族服飾，圍著酒紅色的杜帕塔長巾，站在一輛五顏六色的花車上，讓攝影師們盡情拍照。在致股東信中，貝索斯對印度眼下的發(fā)展頗為滿意。“在登陸印度首年后，Prime會(huì)員數(shù)量增長超過了歷史上所有其他國家。”

△貝索斯于2014年去印度班加羅爾訪問

在貝索斯的商業(yè)帝國中，中國這個(gè)全球第一大消費(fèi)市場，曾是其國際化發(fā)展路線的重要一環(huán)，亞馬遜也是最早一批在中國掘金的全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭，但最終的結(jié)局沒能讓貝索斯如意。

本土化不夠徹底

分析亞馬遜在中國的大敗局，有一點(diǎn)繞不開，就是和其他美國互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，他們在中國的本土化不夠徹底。

曾接觸過多家外企公司的Cecelia，去年11月參加了亞馬遜中國在北京的校招。她面試時(shí)，是由一家招聘網(wǎng)站組織的，當(dāng)天來了很多人，卻在亞馬遜前臺卡主了不讓進(jìn)，原因是沒有提前溝通好，需要臨時(shí)申請?jiān)L客登記表，這一度讓她懷疑自己去的不是真正的世界500強(qiáng)。

三天后，亞馬遜中國發(fā)來反饋郵件，Cecelia稍稍恢復(fù)了對其外企身份的認(rèn)可。“全英文寫的，不像瑪氏等公司會(huì)直接用中文，本土化程度很高。”

事實(shí)上，從2004年收購卓越網(wǎng)進(jìn)入中國的那天起，亞馬遜便步步強(qiáng)化美利堅(jiān)標(biāo)簽，從卓越亞馬遜變成亞馬遜中國，最終把自己推向了邊緣市場。

△2004年亞馬遜收購卓越網(wǎng)

收購卓越網(wǎng)后的第二年，也就是2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網(wǎng)進(jìn)行大刀闊斧改版，版面風(fēng)格完全效仿亞馬遜，采取全球統(tǒng)一的模式，目的是節(jié)約成本，Mathew解釋說：“這是一家全球化公司，做出來的東西最好是全世界都可以用的，這樣最省cost(成本)。”

這意味著亞馬遜中國沒有獨(dú)立性，它的命門在總部。“早期亞馬遜中國網(wǎng)站不準(zhǔn)修改任何地方，內(nèi)部要求即使是一個(gè)意大利人來中國，就算不懂中文，看著button(按鈕)就能買東西。”Mathew哭笑不得，“這多扯，哪有那么多意大利人來中國。”

2011年“卓越亞馬遜”全面替換成亞馬遜中國，時(shí)任CEO林漢華說，以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運(yùn)營中心，而非決策中心。

作為一個(gè)運(yùn)營中心，亞馬遜中國很難在激烈的市場競爭中脫穎而出，中國也很難制定出靈活的市場競爭策略。拿亞馬遜一向引以為豪的大數(shù)據(jù)分析說，中國不被允許單獨(dú)設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)，只有資格調(diào)試參數(shù)，但是不同市場的SKU、促銷節(jié)點(diǎn)等是千差萬別的。

“沒有單獨(dú)系統(tǒng)的后果是銷量預(yù)期不準(zhǔn)，有一次預(yù)測錯(cuò)了，導(dǎo)致庫房積壓了大量大閘蟹、月餅這種有效期非常短的商品，特別慘。”Mathew語氣里帶著惋惜，“就算為了中國獨(dú)有的雙十一，也應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)專門的系統(tǒng)啊。”

“亞馬遜中國的衰落最核心的原因還是對中國市場不夠重視。”某家居品牌的電商負(fù)責(zé)人李曉華說，“對比亞馬遜的詳情頁和淘寶的詳情頁，你會(huì)很感慨。中國人的習(xí)慣和國外有很大差異的。”亞馬遜整體簡潔、克制的產(chǎn)品風(fēng)格和淘寶的熱熱鬧鬧形成鮮明對比，最后中國顧客選擇了后者。

△亞馬遜、淘寶網(wǎng)詳情頁風(fēng)格鮮明對比

亞馬遜內(nèi)部開會(huì)PPT習(xí)慣用white paper，不需要多華麗，甚至一份word都可以。亞馬遜自身的氣質(zhì)定位給網(wǎng)站和App外觀設(shè)計(jì)帶來了局限性。James說：“亞馬遜服裝找的模特都很便宜，因?yàn)椴荒芴玣ancy，要和價(jià)格定位相符，否則就不是亞馬遜了。”

面試那天亞馬遜中國給Cecelia出的題是：某化妝品品牌進(jìn)入中國，如何說服它首選入駐亞馬遜?這是個(gè)很有考驗(yàn)性的題目，在流量為王的時(shí)代，亞馬遜中國所占的份額連1%都不到。李曉華直言不諱地說：“我們肯定不會(huì)選擇亞馬遜，因?yàn)榭蛻粜闹钦碱I(lǐng)已經(jīng)結(jié)束。”

在Mathew看來，亞馬遜中國陷入死循環(huán)，是因?yàn)榱髁康兔裕瑏嗰R遜所擅長的物流和數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢同時(shí)失靈。“有時(shí)候一個(gè)小區(qū)派送員跑一趟只有兩個(gè)包裹，效率極低，再好的系統(tǒng)有什么用?”

遠(yuǎn)在美國的大腦

與總部統(tǒng)一戰(zhàn)線的好處在于亞馬遜中國能快速汲取總部在消費(fèi)者體驗(yàn)上的優(yōu)勢，但遠(yuǎn)在美國的大腦想不到，在當(dāng)時(shí)的電商環(huán)境下，最核心的武器只有低價(jià)，低到虧本的低價(jià)。

對于價(jià)格，亞馬遜表現(xiàn)出了“葛朗臺式”的敏感度。王漢華明確對外表示：亞馬遜天天平價(jià)，不參加價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)是忽悠，非持續(xù)經(jīng)營之道。亞馬遜追求價(jià)值戰(zhàn)，也就是比拼從前臺零售端體驗(yàn)(選品、價(jià)格、頁面體驗(yàn))到后臺運(yùn)營端體驗(yàn)(倉儲(chǔ)、物流、客服體驗(yàn))的綜合價(jià)值。

王漢華的這一表述太過超前，因此2012年815電商大促，當(dāng)京東、蘇寧、國美在價(jià)格上激烈廝殺時(shí)，亞馬遜中國全程置身事外。這一仗，最終成為電商行業(yè)的分水嶺，京東由此逐步確立在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，其他家都走向下坡。

“亞馬遜文化跟中國不一樣，總部認(rèn)為促銷不符合長期利益，不喜歡只追求短期利益的行為。”Mathew告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊。

這一問題后來又出現(xiàn)在亞馬遜中國的跨境電商戰(zhàn)場上，雖然其國際品牌資源讓競爭對手的采購經(jīng)理們羨慕不已，但是亞馬遜中國還是沒能沖到進(jìn)口電商的第一梯隊(duì)。“不做爆品，偏貴，干不過阿里巴巴和京東。”一位跨境電商業(yè)內(nèi)人士如是說。

△亞馬遜中國的跨境電商戰(zhàn)場

Mathew解釋說：“平臺要主動(dòng)去推，這樣才能掌握主動(dòng)權(quán)，而亞馬遜中國是被對手推著走。”

雖然王漢華對自己近8年任職期間的亞馬遜中國表現(xiàn)很滿意，稱亞馬遜中國每年“保持100%的增長速度”。但競爭對手們跑得更快，亞馬遜收購卓越網(wǎng)那一年，京東商城剛剛上線。而到了2009年京東營業(yè)額已超亞馬遜中國與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的總和，達(dá)到近40億元。更不用與中國的電商老大阿里巴巴比拼了。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東2011年接受央視采訪時(shí)直戳老對手要害：“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎?我可以做到。”

在外界看來，亞馬遜中國歷年來的高管都是不接地氣的職業(yè)經(jīng)理人，缺少創(chuàng)業(yè)精神，權(quán)力有限。2005年4月，收購的次年，原總裁林水星和副總裁陳年就宣布退位。陳年創(chuàng)辦凡客網(wǎng)前曾說：“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難。”

△陳年創(chuàng)辦凡客網(wǎng)

2005年4月到2012年11月掌舵亞馬遜中國的是王漢華，他離開后亞馬遜中國經(jīng)歷兩任外國統(tǒng)領(lǐng)，2016年女將張文翊走馬上任。接近亞馬遜高層的Allen開玩笑說：“這些年亞馬遜中國的老大思維和風(fēng)格上有很大共同點(diǎn)，不管見了誰，永遠(yuǎn)一副職業(yè)化的笑容，差別只在于會(huì)不會(huì)說中文。”

或許是吸取中國市場的教訓(xùn)，亞馬遜在印度市場開疆拓土?xí)r換了策略。Mathew告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊：“其實(shí)你從CEO的人選就能發(fā)現(xiàn)總部對一個(gè)地區(qū)市場的看法，現(xiàn)在印度CEO是貝索斯的心腹，他更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而中國區(qū)老大都是職業(yè)經(jīng)理人，VP級別的，主要向SVP報(bào)告。”

最后的體面

“亞馬遜中國對京東商城是一個(gè)持續(xù)性的競爭對手，它不會(huì)撤出，也不會(huì)死掉，因?yàn)榭偛刻绣X了。”2011年的那次采訪上，劉強(qiáng)東操著宿遷普通話，下巴30度上揚(yáng)，語氣篤定。

確實(shí)如劉強(qiáng)東所料，全球第二大互聯(lián)網(wǎng)巨頭亞馬遜的自由現(xiàn)金流很充足，已經(jīng)從2011年的20.9億美金增加到2017年的83.8億美金，這個(gè)錢足夠買下23個(gè)聚美優(yōu)品。亞馬遜當(dāng)前的總市值則相當(dāng)于15個(gè)京東，1.5個(gè)阿里巴巴。

雖然14年來亞馬遜從未離開過中國，但是因?yàn)闃I(yè)務(wù)量萎縮，中國區(qū)人員流失嚴(yán)重。在亞馬遜全球56萬員工中，中國員工數(shù)占比微乎其微。

十多年來，競爭對手們也不斷從亞馬遜中國挖人。Mathew介紹說：“國內(nèi)電商很喜歡挖亞馬遜中國做供應(yīng)鏈和技術(shù)的人，因?yàn)檫@方面亞馬遜的人確實(shí)很強(qiáng)。而四五年前正是國內(nèi)電商大躍進(jìn)的時(shí)候，大家內(nèi)心的期望值都很高，但外企的流程非常復(fù)雜，升上去很困難，能走的自然就走了。”

△亞馬遜中國圖書業(yè)務(wù)副總裁石濤離職

最典型的是，亞馬遜中國圖書業(yè)務(wù)副總裁石濤于2010年5月加入京東，一手搭建起京東圖書音像品類業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)過身來蠶食老東家的核心品類。在石濤的帶領(lǐng)下，2014年6月1日至6月19日店慶期間，京東圖書共售出1000萬冊，上半年整體銷售數(shù)據(jù)在圖書B2C網(wǎng)上書店中僅次于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

另外，一些亞馬遜中國的資深員工也在往其他新設(shè)站點(diǎn)流動(dòng)，一位活躍在中東地區(qū)的中國投資人告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊：“去年底亞馬遜從中國調(diào)走了很多員工前往中東，支援剛收購的Soup。”

就亞馬遜在中國整體業(yè)務(wù)而言，多位接近亞馬遜的人士告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，國內(nèi)電商業(yè)務(wù)蕭條，亞馬遜目前體量和勢頭最好的部門是AWS(云服務(wù))和Global Selling(全球開店)，其中后者相當(dāng)從國內(nèi)零售業(yè)務(wù)向外延展。

亞馬遜中國對《財(cái)經(jīng)天下》周刊回應(yīng)稱，自2014年亞馬遜中國確立了電商業(yè)務(wù)國際品牌戰(zhàn)略以來，其始終圍繞這一戰(zhàn)略進(jìn)行資源整合和優(yōu)化，集中資源強(qiáng)化在跨境電商領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，亞馬遜在中國的業(yè)務(wù)非常多元化，除電商之外，Kindle、AWS、全球開店均落地中國，發(fā)展勢頭良好。

△2014年亞馬遜中國確立了電商業(yè)務(wù)國際品牌戰(zhàn)略啟動(dòng)儀式

但據(jù)一位跨境出口服務(wù)商介紹，亞馬遜電商部門很不景氣，這大半年來接觸到的很多招商經(jīng)理都是這個(gè)部門轉(zhuǎn)過來的。

其他幾項(xiàng)業(yè)務(wù)則是亞馬遜最后的體面所在，張文翊上任以來頻頻在出口賣家招商會(huì)議上為亞馬遜站臺，截至目前亞馬遜在中國推出的全球開店項(xiàng)目已向中國賣家開放了11大國際站點(diǎn)，幫中國賣家做全球生意。

2017年財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜第三方賣家賣出的商品數(shù)量首次超過了自營，其中全球開店項(xiàng)目全年增長50%，中小跨境賣家的交易額占第三方總量的四分之一，也就是說全平臺交易額中跨境中小賣家貢獻(xiàn)度超過12%。

“亞馬遜上的中國出口賣家是一群默默做貢獻(xiàn)的羔羊，里面藏著很多兇狠的狼。中國外貿(mào)賣家的供應(yīng)鏈管理和電商運(yùn)營能力是其他地區(qū)賣家難以比擬的。”跨境阿米show創(chuàng)始人程桂良如是形容。

距離劉強(qiáng)東的斷言已過7年，亞馬遜還在，Mathew告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，即便收入下降或者賠本經(jīng)營，亞馬遜也不會(huì)撤出中國，“貝索斯是一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的人，亞馬遜想做的是全球生意，不同國家站點(diǎn)的貨物可以互相調(diào)配，短期內(nèi)中國做得不好也沒關(guān)系，可以向外輸送資源。”

“有一天，它可能重返，哦，也不能說重返……”Mathew喃喃憧憬。他說，其實(shí)亞馬遜員工常常對比谷歌，聊以自慰，“你看，我們至少還在呢。”雖然亞馬遜中國電商大潰敗，但是截至目前依然存在著一波“死忠粉”，他們鐘愛亞馬遜的簡潔設(shè)計(jì)，明碼標(biāo)價(jià)。

(應(yīng)受訪者要求文中多數(shù)人物為化名)