從履歷上來看，馬修·薩伊德(MatthewSyed)的人生幾乎完美地詮釋了一句知名表述——一個人就像是一支隊伍。

作為英國乒乓球名將，馬修雄踞英國乒壇榜首近十年，并兩次代表英國參加奧運會。但他并非來自英國的專業“國家隊”，他畢業自牛津大學，同時修讀了政治學、哲學和經濟學三個專業，并以一等成績畢業。如今的他是英國知名的管理咨詢專家，也是《泰晤士報》的專欄作家，他在企業管理咨詢領域出版了包括《黑匣子思維》、《天才假象》等多本暢銷書。即使是在中國，許多人都讀過他的著作。

2021年，具有豐富多樣性經歷的馬修帶來了他的新作《多樣性團隊》。這本書向組織者展示了如何建立一支有多樣化視角和能力的團隊，讓企業得以不斷突破自身的局限。

在書中，馬修并沒有局限于對于企業管理的方案提供，而是把他對人性的洞察放大到了宏觀層面，按照中國企業家梁建章對這本書的推薦語——規模化的人口效應也將讓國家在創新力競爭中擁有更多元化的視角，成為推動經濟發展的重要因素。

這本書從管理學角度分析二戰中的傳奇情報組織“X站”、1996年珠峰登山隊事故和硅谷崛起的歷史過程，總結出組建多樣性團隊的4項原則：合理搭建多樣性、保持適當的權力梯度、培養局外人思維、引導組織內部信息流動。

同時，馬修援引了進化科學中把個體智慧相互連接的“集體大腦”網絡效應來解釋多樣性團隊的價值。馬修認為，各種思想的交流和碰撞推動著集體大腦不斷進化，達到了應有的思考水準。這是維持多樣性團隊所遵循的原理。

在接受經濟觀察報采訪時，我們希望馬修能夠給出他心目中理想的多樣性組織模板案例。但他并不愿意就此多談，在馬修看來，在當下變化迅速的時代，選擇一個明確的組織作為標桿往往是不準確的，“有許多不同的組織在不同的領域展現了其多樣化團隊打造的嘗試，但是我們很難簡單從中選取最具有示范性的。”

這倒是符合多樣性本身的導向，如果有明確的學習模板或者偶像崇拜的話，本身就是對于多樣性的一種背叛。

|對話|

領導者的角色

經濟觀察報：《多樣性團隊》這本書中提出了組織構建的一種新范式。但在執行層面，企業領導者是否有特定的原則來建立多元化的團隊?

馬修·薩伊德：復雜的判斷需要團隊合作，如果團隊成員的大腦都以同樣的方式工作，那就不比一個大腦好。這就是多樣性改變群體集體智慧的地方，無論是從求生存還是保持領先地位，組織都必須多樣化思維。

在執行層面，其實組織的領導者可以采用許多原則和實踐來推動這一點的踐行，在我看來，應當重點關注兩個關鍵方面。

首先，領導者必須創造一個心理安全的環境，讓人們覺得他們可以暢所欲言，而不用害怕批評或指責。這樣的環境能夠創造一個具有創造力和創新性的空間，這一空間有時甚至會有“摩擦”或“沖突”。

有一些具體的技巧可以幫助組織者實現這一點。例如，領導者在討論中最后發言而不是第一個發言，以避免造成他或她自己觀點在討論中形成回聲室效應。或者可以采取寫作的方式，每個人都匿名寫下想法，以便公開分享觀點，并根據自己的優點進行考慮，而不是根據提出這些觀點、建議的人的資歷來評判。

此外，需要看到的是，謙遜的領導者也將是一種組織資產。能夠認識到，在這個復雜的世界中，沒有人有所有問題的答案，因此，一個謙遜的領導者會積極鼓勵挑戰并尋求意見和反饋。這種領導風格使人們能夠自信地做出貢獻，并降低集體思考和遵守規范的風險。

不過，許多領導者還是會更傾向于表現得無懈可擊，并且希望自己的權威不受到挑戰。但這樣做時，他們可能會錯過改進或創新或識別風險的機會。

經濟觀察報：雖然存在多樣性，但意味著存在許多差異。您認為如何在多元化的團隊中達成集體行動的共識?

馬修·薩伊德：團隊中思想的多樣性可能意味著決策似乎需要更長的時間，并且由于難以調和的不同觀點和觀點而存在更多爭論。

因此，面對多樣性所帶來的的差異，一個非常重要的原則是要設定一個明確的目標，并且團隊中的每個人都應該為之努力;除此之外，一些有效管理的對話基本規則和行為規范也將很有幫助，例如：每個人都有發言權，需要聽取不同的意見，如果有批評，那么也需要有替代建議或“補充”使想法更好。這些規范可以由經理或領導、協調人或會議負責人制定。理想情況下，團隊成員會相互問責。

也就是說，當需要采取行動時，果斷和迅速行動很重要，明確的領導也很重要。

經濟觀察報：多元化的團隊是否會給管理者帶來更多的挑戰?有解決辦法嗎?

馬修·薩伊德：在一個具有“反叛者”的團隊中，工作會感覺更有挑戰性，更有可能發生沖突和意見分歧。然而，有一些技術可以解決這個問題，研究表明，一個認知多元化的團隊——由具有不同觀點和見解的人組成，他們以不同的方式思考并使用不同的模型來理解世界，從決策、創造力和創新上他們都會有不同的認知模式，這將使得當他們在遇到問題時會取得更好的結果。

組織的挑戰

經濟觀察報：多元化的團隊是否意味著人力資源領域的流程和機制需要有新的變化?比如招聘要求、績效考核制度等。

馬修·薩伊德：具有相同背景、教育、培訓和經驗的人，可能會以非常相似的方式解決問題，并且對于某些類型的角色，會傾向于那些特定的招聘對象。這樣一來，很可能會導致組織團隊成員非常相似。

如果要就此進行改革，一個可行的方案能夠使組織招聘能夠更加實現多樣化，以引入具有更多樣化背景的人。例如，可以從更多元化的大學、不同的行業去招聘更高級的職位。

另一種方法是在招聘的時候更加重視那些具備新的、互補性技能和經驗的人群。例如，可以通過審查團隊的當前概況，并進一步尋找可以帶來差異化新事物的人;又或者可以在組織內部設置一個“影子董事會”，讓那些來自不同職能部門的年輕員工組成的團隊，他們的討論結果和決策，其實也可以為高級管理團隊提供新的見解和不同的觀點。

經濟觀察報：小團隊或公司可能有多元化的空間。但對于大公司來說，在文化和管理方面似乎更強調一致性和服從性，你怎么看?

馬修·薩伊德：我相信認知多樣性是未來50年組織最重要的競爭優勢領域。對于大型組織而言更是如此，因為它有助于推動創造力和創新，從而顯著影響組織在日益復雜的世界中的競爭能力。如果組織不從內部受到干擾，它們就會從外部受到干擾，并可能帶來災難性的后果。

認知的迭代

經濟觀察報：你在書中引用了很多案例，從“9·11事件”到珠穆朗瑪峰案例等等，關于團隊多元化，您個人經歷過的最令人印象深刻的情況是什么?

馬修·薩伊德：舉個個人的例子，我在一家技術顧問委員會(TAB)任職，這一委員會為諸多決策者，比如像英格蘭男女足球隊的教練加雷斯·索斯蓋特和菲利普·內維爾等人提供專業建議。這一委員會成員還包括英國軍事訓練學院院長、頂級自行車教練、高科技企業家、教育家等。

以足球為例，很多人可能認為我們對足球了解不多，對于足球方面的問題，是不是其他足球教練和經理，例如雷德克納普和普利斯，他們的建議會更有用。但是你能看出問題嗎?

問題就出在，內維爾和索斯蓋特可能已經知道其他足球經理所知道的。他們都在相同的環境中運作，并分享他們對足球的假設。他們不知道他們還不知道的事情，也不會發現他們是在成為“鏡像”，而不是在互相挑戰。

通過TAB，其成員帶來了新的見解，例如自行車數據集如何改善飲食的個性化，或者士兵在被派往戰區之前的心理準備的影響。它正在創造發散思維、思想交叉傳播，并導致如果沒有不同意見就無法挖掘出的解決方案。

經濟觀察報：我們知道你有多本知名著作。從此前的《黑匣子思維》到今天的多元化思維的力量，這些年來你思考的問題有什么變化?

馬修·薩伊德：自從我在2000年悉尼奧運會上失意以來，我就一直致力于了解高績效的影響因子到底是什么，其中包括從心理和心態，從個人到組織領導行為的實踐。(編者注：在2000年悉尼奧運會，作為乒乓球名將的馬修卻接連發揮失常。先是反應慢了半拍，接著用從沒有練過的技能猛擊，致使球落在距離球臺60厘米處，最終他以4:21慘敗。)

因此，盡管我書中的概念、想法和示例可能會有所不同，但它們都以這種探索為基礎，即確定影響績效的關鍵因素，以及我們如何創建一個環境，使個人、團隊和組織能夠最大限度地發揮其潛力。

經濟觀察報：作為一名前乒乓球運動員，你從這項運動中得到的最大靈感是什么?

馬修·薩伊德：乒乓球向我展示了這樣一種人生信念：如果你愿意為之努力，那么生活中的一切都是有可能的。兵乓球所建立的規則意識讓我明白紀律的重要性，并影響著我的生活決策方方面面。我愛這項運動。