物業管理是勞動密集和技術勞務型的服務性行業，其管理的物業類型越來越復雜，業務經營的范圍越來越廣泛，主要以提供各種服務獲取經濟效益。事實上，物業管理作為微利行業，在經營過程中面臨諸多風險，許多物業管理公司經營活動如履薄冰，生存發展步履艱難。

物業公司有一個顯著痛點：小物業公司盈利難，大物業公司靠補貼；而物業費并不能解決物業公司的盈利問題，大多數物業公司都會選擇多種經營，謀求營收。

從具體業務上看，物業管理公司按服務的性質和提供的方式可分為：常規性的公共服務、針對性的專項服務和委托性的特約服務三大類。實際情況是，按照這三大類既定的物業服務，99%的物業公司都會倒閉。物業公司屬于勞動密集型行業，人工成本要占到60-70%，而這三大類服務都是以人為載體礎才能實現。

從公司層面講，物業管理公司是企業實體，是獨立的企業法人。它屬于服務性企業，它與業主或使用人之間是平等的主體關系，它接受業主的委托，依照有關法律法規的規定或合同的約定，對特定區域內的物業實行專業化管理并獲得相應報酬。企業主體一直是營普金服的高質量資產端來源，如果有穩定的營收機制，有穩定的客戶基礎，對風險有一定的抗衡能力，必然是營普金服要積極發掘的對象。

根據調研，物業管理費大致分為包干制和酬金制。包干制就是定好物業費標準，收取物業費后，盈余部分就是盈利。而產生的后果就是，物業公司盡量壓縮成本，物業服務標準很難提高。酬金制是約定好物業費后，按照5-10%的比例固定收取，結果也是物業服務質量很難提升，于是就產生了業主委員會換物業公司這種事。大的一線物業公司，例如萬科、龍湖，往往采用補貼機制來防止物業服務標準下降。但無論何種模式，物業公司已經認識到：單純的物業費并不能解決問題，主動創造營收才是正途。

如果物業公司要發展自己的營收，資金來源是問題。營普金服發現，優秀的物業公司在現金流上絕對沒問題，在物業經營上非常專業，背后的“金主”也很靠譜，關鍵是需要“靈活的資金”。以萬科物業為例，軟件智能化，智能化硬件，不要小看這兩個概念，服務水平大幅度提升，業主好感度陡增。而前期投入的研發費用、中后期的改造和維護費用需要另辟蹊徑。

如果物業公司能夠順利融到資金，通過多種經營增加的營收和利潤，進而提升其物業服務水平，那就實現了物業管理的終極目標——讓物業增值，這也是物業業主的理想目標。營普

金服推出“物管貸”產品，為優秀的物業公司提供融資服務，讓優秀的物業公司有能力為業主提升服務，讓物業更有價值。