5月4日，恒生指數(shù)(29969.86,43.36,0.14%)正式發(fā)布公告稱，聯(lián)想集團(3.6,-0.12,-3.23%)將在6月4日踢出成分股行列，這是聯(lián)想第二次被踢出恒生指數(shù)成分股。自2013年3月重回成份股以來，聯(lián)想集團股價已經(jīng)下跌了56%，如果從2015年的高點算，近3年來更是跌超70%。據(jù)計算，在過去十年之中被剔除出恒生指數(shù)的公司，在剔除之前股價跌幅的中值是48%。

這5年來聯(lián)想在股市一路潰敗，最主要的原因當(dāng)然是因為業(yè)績不佳。根據(jù)聯(lián)想集團2017/18財年三季報，個人電腦和智能設(shè)備業(yè)務(wù)收入占集團整體收入約72%。然而，根據(jù)調(diào)研機構(gòu)IDC和Gartner的數(shù)據(jù)，2017年惠普擊敗聯(lián)想奪得了全球PC市場霸主的位置。

在手機市場上，2017年，根據(jù)調(diào)研公司Counterpoint的年全球智能手機銷量排名，聯(lián)想手機銷量4970萬部，全球排名第8，市場份額僅為2%左右。在國內(nèi)市場更是全面潰敗，據(jù)GFK的數(shù)據(jù)，聯(lián)想手機在國內(nèi)市場銷量僅為179萬部，市場份額不足1%。

不過，除了本身中氣不足外，還有一個可以算得上“躺槍”的因素，導(dǎo)致了聯(lián)想股價最近這一波跳水。4月中旬，美國政府頒布了對中興的禁售令，使其直接陷入了“休克”狀態(tài)。緊接著，對美國打擊中國科技企業(yè)的恐慌溢出到了整個行業(yè)，作為典型，聯(lián)想也不可避免地遭到了打擊。4月底，彭博就報道了聯(lián)想股價跌至9年低點的新聞，并預(yù)計其可能被從香港的基準(zhǔn)股指中剔除。

論背鍋，沒人比楊元慶更有資格

聯(lián)想走到今天，是誰之過?這個問題的答案，從2001年柳傳志歸隱山林后就沒變過——楊元慶。從柳傳志傳位開始，外界對楊元慶的質(zhì)疑就沒有停過。而2008財年聯(lián)想巨虧，“太上皇”重新出山后將其整頓得妥妥帖帖的尷尬局面，更是讓外界對楊元慶掌舵能力的批判甚囂塵上。

(圖片來源于網(wǎng)絡(luò))

之后，當(dāng)楊元慶回到董事局主席位置后，聯(lián)想又在2015年虧損了4.7億美元。聯(lián)想集團的2次巨虧，都在楊元慶擔(dān)任董事局主席的時候，這個就很難開脫了。微信公號“商業(yè)人物”2016年初發(fā)布的一篇題為《楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎?》的文章，直接將這個問題擺到臺面上，引發(fā)了熱烈討論。

騰訊科技曾在去年3月發(fā)表了題為《聯(lián)想帝國的遲暮和曙光》，將聯(lián)想過去幾年犯下的錯誤一個個拉出來鞭撻了一番，其中有不少都和楊元慶息息相關(guān)。

首先毫無疑問是用人不當(dāng)。2011 年 1 月，前聯(lián)想移動業(yè)務(wù)負責(zé)人劉軍牽頭成立聯(lián)想移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(MIDH，2014 年 3 月調(diào)整為移動業(yè)務(wù)集團)，事業(yè)部負責(zé)人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負責(zé)人常程、銷售負責(zé)人馮幸、曾國章等人都陸續(xù)加盟。2013 年，楊元慶欽點劉軍負責(zé)手機和部分 PC 業(yè)務(wù)，劉軍成為聯(lián)想集團實際上的“二把手”。

讓人吃驚的是，在負責(zé)聯(lián)想最重要業(yè)務(wù)的這一群人中，竟然沒有人能預(yù)判手機業(yè)務(wù)的未來。從2011年到2014 年三大運營商開始大幅降低補貼之前，劉軍都沒意識到，中國手機市場可能會從運營商市場轉(zhuǎn)向開放市場，他也把所有的力量都使在了開拓運營商渠道上。

即使雷軍于 2011 年 10 月發(fā)布了小米手機 1，其優(yōu)秀的產(chǎn)品和開創(chuàng)式的互聯(lián)網(wǎng)模式在業(yè)內(nèi)造成了轟動。然而移動業(yè)務(wù)集團內(nèi)部對此的判斷是，小米即使呼聲很大，也就幾百萬銷量，肯定是聯(lián)想的手下敗將。

在頻繁更換高管以拯救聯(lián)想手機業(yè)務(wù)的過程中，楊元慶的另一個缺點——急功近利——盡顯無遺。

2010 年 4 月 19 日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂 Phone，直接叫板 iPhone。柳傳志還請來好友馬云為其站臺。但樂 Phone 上市以后，銷量表現(xiàn)糟糕，聯(lián)想兩年后就將該產(chǎn)品線砍掉。

2013年10月份，在閉門研討會議上，移動部門高管達成了共識：要適當(dāng)收縮幾百萬臺的出貨量，將更大力度放在加強品牌建設(shè)上。但是，會后 20 天，楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加 300 萬部。楊元慶當(dāng)時拿了 2 億元，對單臺手機補貼幾十元。最終這個質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲一樣遍布渠道，毀了手機品牌。

2015 年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯(lián)想用了 30 年做到 150 億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工場就被聯(lián)想收回，ZUK 品牌也不復(fù)存在。

“聯(lián)想是一家沒有長期策略的公司。”前聯(lián)想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒瞄準(zhǔn)，再次扣動扳機，又換了新的策略。”

楊元慶的鍋，柳傳志也要背一半

當(dāng)然，雖然楊元慶是最應(yīng)該背鍋的那個人，但從本質(zhì)上說，聯(lián)想“急功近利”的特性，是根植在柳傳志所帶來的商人基因里的。而楊元慶之所以能上位，也是因為他最能聽柳傳志的話。

每次談到聯(lián)想如今的境況，不可避免地會談到當(dāng)年的“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”之爭。現(xiàn)在常常有人為柳傳志開脫，稱在當(dāng)時的環(huán)境下，技術(shù)路線走不通。但是，有華為作為參照物，這種觀點毫無說服力。

(圖片來源于網(wǎng)絡(luò)) 1992年，營收17億元的聯(lián)想和營收1億元的華為，同時投入了100萬元進行產(chǎn)品研發(fā)。不同的是，聯(lián)想的這部分資金分散到了不同的產(chǎn)品上，而華為只有C&C08交換機產(chǎn)品一款。在通訊設(shè)備行業(yè)，當(dāng)時的華為只是一個三線末流小廠，如果這次失敗，公司清盤就是必然的結(jié)果，但是成功了，就是如今的行業(yè)巨頭。本質(zhì)上看，是柳傳志為聯(lián)想帶來了只看短期收益的傳統(tǒng)。

除了商人基因，柳傳志的用人也有問題。按照《聯(lián)想風(fēng)云》所述，楊元慶和當(dāng)時的郭為，是后來柳傳志所選擇的接班候選人，都是典型的好學(xué)生，好職業(yè)經(jīng)理人，他們的特點是聽話，守規(guī)矩，尊重領(lǐng)導(dǎo)，按照既定路線執(zhí)行高效，但就是缺乏力排眾議，拍板做戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型。最后，楊和郭之間的競爭，楊最后勝出，還是因為楊更聽話一點。可以說，聯(lián)想現(xiàn)在走的方向，30年前就已經(jīng)定下了。