2018年1月15日，他在香港亞洲金融論壇上“隨便”解釋了一下麥當勞中國的更名原因——“當時想了一些別的名字，但是麥當勞美國總部不讓用，最后一氣之下就叫金拱門”，沒想到這個話題就爬升到了當天微博熱搜榜的首位，連他自己都感到很意外——麥當勞品牌的傳播影響力竟然如此之大。“現在我們投資的公司邀請我過去，特地強調不是作為中信資本的董事長，而是要作為麥當勞(中國)的董事長。”
攝影：程泉
由于“接盤”麥當勞中國，中信資本和張懿宸成為關注焦點，也處于風口浪尖。
第一波是在交易落成之后。當時，麥當勞中國工商登記變更為“金拱門”，這一件看似平常的小事卻掀發了軒然大波，麥當勞中國的PR團隊做過統計，彼時與更名相關的文章曝光量高達90億次，“什么廣告能達到這樣的效果?”張懿宸對這個“無心插柳卻收獲頗豐”的結果不可謂不滿意。但關注的聲浪中卻也夾雜著質疑和調侃，有人就戲謔說“這個名字帶著濃厚的鄉土氣息，不知道是否有一天會變成中信大排檔?”
張懿宸說：“我最早提出來叫‘信麥’，但‘麥’字已經在中國做了注冊商標，特許經營商不能用，但可以用Golden Arches——在美國提這個都知道是麥當勞。”于是“金拱門”就成了不二之選。
這家誕生于1955年、擁有超過36000家門店，長期雄踞全球快餐連鎖第一品牌的巨無霸，強勢風格可見一斑。
它是一個“說一不二的談判者”。在麥當勞的全球版圖中，特許經營業務占比為90%(2017年底數據)，而在中國市場，這個數字只有30%。 “一般情況下，特許經營商對麥當勞200多頁的特許經營協議只有簽字的權利，幾十年了，基本沒有特許經營商能提出修改意見。”
但中信顯然不是一般的“特許經營商”。
此次除了中信資本，同時入股麥當勞中國的還有中信股份——代表整個中信集團的戰略部署，兩者共占麥當勞中國總股份的52%。眾所周知的是，“紅色資本”中信集團擁有金融、地產、實業等多領域的資源——在中國市場深耕多年的國際餐飲品牌麥當勞由此站入了“國家隊”。據同樣參與談判的一位知情人士所說，本來麥當勞想整體出售中國的業務，但是最后保留了20%的股份，就是因為對發出收購邀約的“組合”很有信心，因此也會作出一些讓步。
“像中信這樣的特許經營商是它歷史上從來都沒有的。實際上按他們來說，我們是他們全球談判這幾十年中間，遇到的最強大的談判對手;我們在協議上所做的修改也是最多的，歷史性的。”
如今，這個“歷史性”的突破會將麥當勞中國引向何方呢?“國家隊”的身份是否會影響麥當勞的市場決策?中資控股之后的麥當勞又會如何推進本土化?是否會生發出一套中國本土的地產模式?張懿宸就這些問題接受了《中國企業家》記者的獨家采訪。
圖片來源：受訪者供圖
以下是部分專訪內容：
引入本土供應商
CE：與麥當勞談判的過程是不是很艱難?
張懿宸：倒也沒有，說實話，這么多年，中信資本做了很多大項目，這次是中信和麥當勞兩個巨無霸之間的談判，結果是出人意料的順利，這是因為兩者在很多問題上，都達成了共識。
第一，中國業務肯定要走輕資產模式。麥當勞現在全球特許經營的比例大概90%多，在美國就更高了，差不多95%;但在中國，大概70%以上則是自營門店，從發展戰略上來看，這個模式肯定是要轉換的，新的CEO史蒂夫·伊斯特布魯克2015年上任之后，就把這個明確再提出來——輕資產的比例還要再加大。也就是說，從改善財務狀況上來說，麥當勞對中國業務授權經營的方向是確定不疑的。
另一方面，麥當勞出售中國區業務又不簡單是財務考量，它從第一天就說得非常清楚，只對戰略投資伙伴有興趣——他希望找到一個長期的伙伴接手具體業務，繼續用它的品牌、理念去進一步發展。
這與中信的想法不謀而合。所以，整個談判過程還是很快的。我們開始接觸是2016年6月份，然后到2017年的1月9號就簽約了，在8月8日正式交割入股之前，他們就已經把我們當成新股東，所有的戰略會、中外合作等決策事項，都請我們參與了。
CE：歷史上，麥當勞很少對特許經營協議做出改動，中信這樣的一個“巨無霸”作為特許經營商，有何“特權”?
張懿宸：麥當勞的特許經營協議在業務層面規定是比較細的，一般麥當勞和別人談判就是200多頁的特許經營協議，對方簽字就得了，歷史上基本沒人改過這個東西。但中信集團這么大的盤子，很多地方會產生沖突，這就需要一個分寸的把握。比如說特許經營商原則上不能再做餐飲，但中信好多產業，舉個例子，如果在中信書店里面做個其他的快餐是不是可以?當然，不能是與麥當勞有直接沖突的，比如KFC。另一方面，麥當勞希望特許經營商純粹去運營餐廳，不能介入供應環節，它自己就從來不在供應商里面入股，以保證公正性，但中信旗下還有中信農業等等，未來是不是會成為它的供應商?
CE：也就是說未來麥當勞中國可以篩選本土的供應商?
張懿宸：是。未來麥當勞中國在本土化的供應鏈上肯定要加強，尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標準的供應商，這是肯定的。這個方面業內已有比較成熟的做法。
當然，供應商的入選要經過麥當勞的標準認證。中國市場與全球的供應商準入和管理標準是一樣的，只不過以前實行全球統一的供應商政策。我們期待隨著中國市場的進一步拓展，引入合格的本土供應商，能夠與全球供應體系形成優質互補，從而更好地助力中國市場的發展。
三級決策體系
CE：現在麥當勞中國從外企的身份變成了“國家隊員”，兩種制度和文化上是否會存在沖突?
張懿宸：我們對這些問題是有預判的。我覺得中信集團的領導，在這方面是非常開明的，他們也意識到麥當勞是一個快速消費品公司，而且原來的系統、文化，對這個品牌的成功是至關重要的，所以說，這些還是會繼續保留，并且會進一步給管理層松綁。
為此，我們設計的是兩層決策機制，在重大問題上，牽涉到股權變化、重大資本項目的投資或者重組，是需要到中信集團去批的，但是從運營的方面，整個運營戰略、薪酬制度等都是放在金拱門公司的董事會層面來定，這個董事會上既有中信的人(4席)，也有凱雷的人(2席)，還有麥當勞的人(1席)——是市場化的董事會做市場化的決策;然后到日常的運營，充分授權給管理層——所以說不是兩級，應該是三級。到目前為止，這個決策體系運作得非常順利。
CE：組建新的董事會以來，麥當勞中國進行了哪些戰略上的調整?
張懿宸：進入之后已經開了兩次正式的董事會，事實上從年初進來到現在一年的時間里，很多戰略都已經做了調整，包括加快開店速度，加強數字營銷，發展外賣等新戰略，也確立了管理層新的薪酬體制和考核機制。
CE：相較以前，考核體制有哪些變化?
張懿宸：考核指標整體上相差不大，但在權重上做了一些微調，以更好地體現本土化運營的特點。原來麥當勞奉行的是一套全球系統，在美國肯定是行之有效的，比如在店鋪經營上最關鍵的指標就是人流，只要有流量，就自然會有盈利，所以為了引流，會做非常多的短期推銷，比如一美元套餐等。
但麥當勞在美國和在中國的市場定位實際上是不同的，在美國是以價格取勝，比如想選擇一個安全而又便宜的餐館，會選擇麥當勞，并不是因為漢堡最好吃;在中國不是這樣，而麥當勞在中國的優勢是它的品牌。比如香港有240家店，每天平均吸引一百萬名顧客，無論早餐、午餐，都是滿的——客流量根本不是問題，在這個基礎上，客單價就是一個更為重要的考核指標，所以要針對中國本土的情況作出不同的權衡考慮。
CE：另外一個很不同的是，在美國，麥當勞除了快餐企業之外，還被視為是一家地產商，在中國卻沒有形成這樣的產業模式。如今中信系控股，而中信集團也有自己的地產業務，未來麥當勞中國是否有可能發展起地產模式呢?
張懿宸：麥當勞在美國的地產業務有其歷史原因。發家的時候，恰逢美國二戰之后的城市化，從大城市向周圍擴展，當時麥當勞看準了這樣的時機，在新城獲得了大量位置好、價格便宜的地產，由此形成了坐擁地產和店鋪，然后出租的模式;到七十年代，它才剛開始挺進紐約、芝加哥、波士頓這樣的大城市。而麥當勞進入中國的策略完全不一樣的，它進入之初就鎖定的是大城市，通過鎖定優質商圈深耕市場，專注于為消費者提供優質產品和服務，同時積極打造深受消費者喜愛的品牌。當時地產價格在它看來已經不便宜了，而且對中國市場和政策了解不夠，沒有判斷到地產的機會。未來重點發展的三四線城市是不是可以在開店的同時把店鋪買下來，然后出租，是有這種可能的。不過我們進來之后，從某種意義上就成了它的總特許經營商，財務和資金投入上是沒有任何問題的。所以目前還沒有非常明確的要找下一級特許經營商的計劃，但是有的省份，比如說像西部的一些城市，目前為止還沒有麥當勞的門店，也有可能找當地比較有實力的特許經營商去發展。但如今我們并沒有認真的考慮這個方向，當前的任務還是加快開店，因為市場空間還很大。
