達利園小面包、可比克薯片、“好吃你就多吃點”、和其正涼茶以及孫儷在電視上念叨的“豆本豆豆奶”……對于國內大多數消費者來說，這些曾經或現在鋪天蓋地的廣告和品牌應該都不陌生;但比較少會把以上品牌全部聯系在一起。

它們背后是同一家公司，即達利食品集團。相較于單品類的知名度，達利集團的形象鮮為人知，這與其實行多品牌戰略對抗市場競爭、創始家族相對低調有關。

1989年9月，創始人許世輝在福建泉州惠安創立了達利集團的前身惠安美利食品廠，第一款產品是“美利牌”餅干。在當年食品普遍以散裝稱斤的情況下，美利開始采用相對精美的包裝，打開了銷路。1992年8月，福建惠安達利食品有限公司成立，開始使用“達利”字號。

此后達利開始在全國各地成立分公司，目前擁有21家分公司;不斷推出新的品類、采用多品牌戰略;從糕點、餅干等休閑食品類跨越至飲料產業，達利食品集團品牌媒體策劃部部長曾旭聰日前接受21世紀經濟報道采訪時表示，“成為各項單類排名國內前三，從以前的達利園做大眾休閑食品到樂虎這樣的功能性飲料，我們不斷在找不同品類發展的空間。”

在過去近二十年中，多品類、通過高知名度明星代言、傳統營銷渠道大量投放廣告的營銷體系，下沉至三四線廣大市場似乎是本土食品企業的相似打法。在收獲了龐大的人口紅利、獲取強大的現金流之后，對經銷商、商超等傳統渠道越發強勢控制的同時，本土食品企業更面臨著自身品牌升級、優化，外部電商渠道強硬，消費者忠誠度降低、口味變化加快等挑戰，如何尋找新的利潤增長點和品牌驅動力成為關鍵。

“豆奶”轉型

根據貝恩發布的《中國購物者報告》，中國快速消費品市場增長依然緩慢。始于2011年的市場疲軟持續至2017年上半年，迫使各品牌必須通過創新方式提升在家庭戶中的滲透率以獲取市場份額。其中食品和飲料品類繼續兩年來的銷量負增長趨勢。食品企業最為仰賴的傳統渠道也不樂觀;相反，電商渠道繼續蓬勃發展，銷售額增長超過52%。本土品牌在個人護理品類的競爭中獲勝，而外資品牌在食品和飲料品類中的市場份額有所增長。

“中國民營企業在快消品發展過程中經歷了很多波折。以前達利用一二線大品牌的戰略去打三四線市場，這種錯位營銷是比較容易成功的。但到了一個階段后，品牌始終要回到一二線做品牌升級、創新或轉型，但對于很多本土企業來說，還面臨著品牌沉淀不足、消費者教育不到位、市場不匹配等挑戰和不足。”中國食品產業分析師朱丹蓬在接受21世紀經濟報道采訪時說。

達利的應對策略是進入一個全新的品類。

2017年4月，達利食品集團推出“豆本豆”豆奶品牌，據曾旭聰的說法，許世輝在提出要做豆奶時做了諸多調研和口味研發。

“國人的早餐選擇第一位其實是豆奶豆漿，也是東西南北區域都在飲用的飲品。”曾旭聰提供的數據顯示，飲食習慣和內地接近的香港，當地最大的豆奶企業2015年在香港市場的收入超過17億，香港人口700多萬，“內地人口將近14億，是香港的200倍，如果按等比推算，大陸豆奶市場或可達到1000億規模。”

一方面，與同類別的牛奶相比，中國牛奶市場規模已經超過3000億元，中國液態牛奶的人均年消費量為33公斤，但中國有高達30%的乳糖不耐受人群，豆奶是更好的選擇。曾旭聰表示，“另一方面，國內的豆奶產業還處于非常早期的階段，生產環境、工藝、產品都不達標，缺少龍頭品牌，這些都是機會所在。”

“同時我們對消費趨勢的變化也必須要去抓，有很多可以進入的市場，但大多數其實是坑。”曾旭聰解釋，進入豆奶和餐包等品類，為的是進入“家庭消費場景，對于企業來說也要適合、相關目前的渠道和生產。”

達利確實也對豆本豆寄予厚望，據其稱去年取得了7億包的銷售成績，“今年會逐步擴大經銷網絡、渠道銷售，今年目標定在20-30個億。”

豆本豆同時上市了香港市場，達利將其視為打開外部市場的契機，“國內還是主要市場，但不管香港和東南亞都是未來要去發展的。同時香港供貨對我們也是一種考驗，我們供給內地和香港的產品和標準都是一樣的，不需要特供。”

市場挑戰

達利集團2017年財報顯示，營收198億元，同比增長11%;毛利74.6億元，增長9%;毛利率37.7%，下滑0.6個百分點;凈利潤34.3億元，增長9.5%;凈利潤率17.3%，下滑0.3個百分點。

其中，糕點類(-3.6%)在下滑，薯類膨化食品(20.1%)、餅干(3.8%)上升;功能飲料(31.4%)、植物蛋白和含乳飲料21.93億元(32.9%)在上升，涼茶(-7%)和其他飲料(-3.1%)下降。

運營層面，開發、推出及推廣新產品占比20%，支出4.25億港元;擴充及提升生產設施及網絡占比20%，支出10.46億港元;提升在銷售渠道的地位及推廣品牌占比20%，支出11.42億港元。

銷售及經銷開支同比增加16.5%至2017年的32.48億元，此開支占收益16.4%。增加的原因主要為新產品以及高毛利產品帶來的高推廣費用，銷售策略調整及現代渠道占比提升帶來的推廣費用提升，以及銷售人員平均工資增加。

財報中指出，“內部管理方面，本集團針對豆奶和品質早餐組建了專門的銷售團隊。銷售體系方面，針對電商和餐飲渠道分別建立了管理團隊，完善以市場為導向的專業化、扁平化銷售結構，提高對經銷商和零售終端的掌控能力;同時也系統地梳理了經銷商團隊，有效地提高了經銷商的質量。”

但市場上也曾曝出豆本豆的銷量一部分來自經銷商的承壓，積壓在庫房中，其中的虧損則需要經銷商自行承擔。

曾旭聰表示，“我們與經銷商是很扁平化、高效的體系，在產品上市之前，我們已經做好產品價格體系的梳理，對于終端也進行了整體的協助跟支持。會根據整個市場的布局，跟產品的利潤或者毛利提出合理配比，給到各個合作方。”

“豆本豆其實是整個達利集團唯一一個不算跟風的產品，它有自己明確的品牌、市場定位和消費群體定位。轉型方向是對的，但在發展過程中它的有些營銷策略還不匹配大品牌的做法，也造成了一些間接損失，比如庫存量過大、經銷商產品滯銷、費用核銷等問題，廠家和經銷商都有問題。”朱丹蓬指出，“這可能是很多中國民營企業必須經歷的陣痛和經驗，屬于正常現象。雙方如何解決不同市場的匹配度、品牌沉淀、消費者認知和促銷等問題，才是整體良性運營的關鍵。”