很多人都看過一部電影，叫做火鍋英雄。

電影故事發生在火鍋之都重慶，三個從初中就“廝混”在一起的好兄弟合伙開著一家火鍋店，名為“老同學洞子火鍋”所經歷的故事，最后故事以喜劇結尾，讓很多人感受到了一把火鍋的麻辣生活。

而在現實生活中，也有幾位年輕人，依靠著麻辣的火鍋改變命運，成為火鍋這個賽道上的王者。

1994年，技校畢業的張勇與朋友湊齊了8000元，在老家簡陽開起了海底撈。

而24年后的2018年，即將IPO已經是一家實現年營收入過百億，凈利潤超10億的餐飲業巨無霸，一個底層年輕人的命運就此被改變。

就在張勇在簡陽開店4年之后，1998年，另外一位珠寶商人賀光啟成立了另外一家在港股上市的連鎖火鍋巨頭呷哺呷哺(14.52,-0.08,-0.55%)，相信對于很多熱愛一人食的年輕人而言，沒有幾個人沒有吃過這家火鍋。

正是靠著包括燃貓和新消費內參粉絲吃貨們持續不停地努力，終于把海底撈們送上了資本市場的快車道。

今天新消費內參將通過本篇文章，系統為大家闡述：

1、火鍋是如何成為一門好生意的?

2、海底撈、呷哺呷哺、巴奴們的成功邏輯是什么?

3、在火鍋這條大賽道中，還有哪些能夠跑出來的大生意?

火鍋為什么能造就巨無霸餐飲連鎖公司？

在今天的本篇文章中，燃貓重點講商業和投資邏輯，不講故事。

關于海底撈的故事、巴奴進京之后的火爆和排隊，不是本文論述的重點。

我們首先來解決一個問題，餐飲行業的本質到底是什么?如果我是一個手握著大把鈔票的投資人，我應不應該投資餐飲行業?

先看正方的觀點，在正方觀點思考中餐飲是百業之王，市場規模巨大，民以食為天，理應出現非常好的投資機會，中國一定會出現自己的麥當勞、肯德基這樣的連鎖餐飲巨頭。所以一波又一波投資機構前赴后繼不斷投資了鄉村基等快餐連鎖品牌，也有機構下注區域連鎖品牌，不過最后的投入回報比難言成功，很快資本就進入到冰河期了。

再來看反方觀點，反方認為餐飲業只是一個生意，沒辦法規模化、護城河不高，競爭太過慘烈，而且行業太過于分散的特性，總之是不利于投資的。

尤其是中餐市場，更是無法投資，因其長期難以標準化，使得異地擴張遲遲難以實現。尤其是很多餐飲企業財務不規范更是為走進資本市場蒙上了一層陰影。

確實因受困于這些難題，一直以來餐飲的投資就是一個觀點分歧嚴重的行業。

餐飲業為什么難投資，本質在于餐飲行業是一個集食品行業、零售行業、服務業屬性于一身的行業，具有多層屬性，在這個多層屬性環節之下餐飲業暴露出難以壯大的幾個核心問題，這些核心問題長期困擾整個中國餐飲行業：

1、中國地域差異性大，菜系豐富、食品種類豐富導致的異地擴張困境。中國的南北方菜系差異極大，比如北方更喜食的餃子這樣得食品會無法擴張到南方區域，而像西貝西北菜這樣的菜系擴張到南方可能都需要經歷顧客的接納和融合性的特點，這也就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性。

2、服務標準化難以實現，行業特性決定了人力資源的長期不充足導致服務水準的不一致性。

由于不像麥當勞這樣可以實現標準化食材的操作，過度對單一大廚的依賴決定了優秀的廚師長期就是餐飲市場的稀缺的人力資源，這會造就一個結果，大廚在，餐廳興;大廚走，餐廳敗。往往一兩個大廚對餐廳的成敗形成重要的影響。

理解了這幾個弊端，如果我們還要繼續投資餐飲這個賽道，那么我們會天然投向餐飲里能夠形成標準化、規模化的賽道，所以這么來看火鍋和小吃快餐這兩個賽道也就呼之欲出了。

所以餐飲這個賽道不是不能投，而是你要選餐飲中，合適的賽道來投，下面燃貓來一一分析餐飲中的幾個細分大賽道做對比，看看什么賽道值得投資。

根據大眾點評的對北京市餐飲的分類，我們可以把餐飲細分為幾個大的品類：

川湘菜為代表的中式餐飲。這類餐飲的品牌的代表以望湘園和麻辣誘惑為代表，核心菜系是川湘菜為主，這類菜系廣譜性強，一天最重要的時間段是中午和晚上，價格相對平價。但對廚師要求高，基本很難實現標準化的中央廚房的生產，主要是依靠對優秀廚師的鎖定，由于缺乏像火鍋這樣的社交元素，這兩年并沒有產生較大的社交效應，沒能誕生各種所謂的網紅店。

西餐菜系。隨著改革開放興起來的西餐菜系以日料、法餐這幾類高端菜系為代表，這些菜系同樣高度依賴廚師，且由于多以晚餐時間段、高客單價為代表，以及品類廣譜性具有很大問題，往往很難形成規模化連鎖，雖然也出現過祖母的廚房、王品牛排等品牌和成都的北海道日本料理等連鎖品牌，但大多只能形成區域擴張。

火鍋和小吃。由于火鍋是一個市場廣譜性足夠大，食材多自助，基本不需要廚師，服務業多半可以自助化的行業，因此餐飲是所有賽道中公認可以形成規模化連鎖的行業，小吃和鹵味麻辣小龍蝦這些細分產業也同樣具備這樣的特性。

上面簡單的對餐飲賽道進行了細分之后，下面燃貓用一張表格來對比這幾個品類的優先投資順序：

通過上面的表格，就可以很清晰得出火鍋為什么值得投資的原因：

火鍋天然是一個具備讓用戶上癮屬性的產品。我們這里的火鍋重點是指川味火鍋，由于四川火鍋重油、重麻、重辣，而辣是一種天然可以上癮的味覺體驗，相比于甜味的上癮，火鍋的成癮性更強。那些吃了一頓又吃一頓的，你可能其實已經不小心患上了火鍋上癮綜合征，這讓用戶消費頻率會較高。

火鍋的社交屬性無可匹敵。最近一直有人在問燃貓一個問題，就是如何看待茶產品的火爆，如何看待小龍蝦產品的火爆。我認為跟火鍋一樣，這些產品天然都具備強社交屬性，在所有產品元素里，社交屬性是第一性屬性。

火鍋是一個高度標準化的產品。在所有的餐飲產品中間，火鍋是一個完全只需要底料+新鮮自助食材的產品，中間可以完全不需要廚師，可以做到全程自助化服務，是唯一不依賴廚師烹飪能力的一種餐飲業態。

火鍋隨著整個中國勞動力人口的遷移，已經完全實現了全國范圍內的廣譜性。對于食用火鍋這件事幾乎不用再跟用戶教育，幾乎可以做到人人都有清晰地認知。

這四層屬性決定了，火鍋天然是一門非常靠譜的好生意，再加上在一門大賽道之上，最終能產生海底撈、呷哺呷哺這樣的巨頭型大公司也就不奇怪了。

海底撈、呷哺呷哺、巴奴們的成功邏輯是什么？

在本文的第二部分，燃貓想來跟大家聊一聊為什么是海底撈，為什么是呷哺呷哺?

火鍋大賽道這個領域肯定會出大公司，那么我們有沒有可能假設在海底撈沒誕生之前預判可能會出現什么樣的類型公司呢?燃貓認為很難，畢竟大家都是事后諸葛亮的天才，具備非凡的洞察和預見性的人才，在歷史的天空里九牛一毛。如果有，非凡洞見性的人一定是天才。

所以當行業里最終跑出了海底撈和呷哺呷哺這樣的標桿企業的時候，大家肯定一定要總結這些公司為什么能成功。

比如關于海底撈你為什么學不會，大家核心覺得海底撈的成功路徑就是服務好，但反問大家一個問題，既然你們所有人都知道服務好這件事，為什么你們天天去學習海底撈還是學不會海底撈的服務呢?所以，在總結一個案例的成功的時候很多人會忽略兩個大的因素，那就是時間和人的重要性，畢竟在投資里有一句話，叫做timing就是一切。

海底撈誕生的時間點非常重要，在海底撈誕生的時候，所有的餐飲還根本談不上服務二字，大家可能在競爭格局和著力點上還放在口味這件事上，而海底撈已經開始給來吃飯的顧客免費擦皮鞋，涂指甲油了。

而產生這個重要關鍵決策的因素，是創始人自我的知覺意識。一般的生意人思維大概就是東西好吃，賣出去賺錢就好，但是在很多文章描述中張勇的厚道在中間起了很大的作用，如果創始人自身的發心不是想要讓吃飯的顧客滿意，而是想賺錢，無論如何也不會有海底撈的這套服務邏輯的。

所以，在這個事后看起來對的決策上，有時候甚至都不是所謂商業的知覺，而是創始人自身的愿力發揮了特別大的作用，也有可能有同樣愿力的創始人在其他行業這么做，但是不好意思選錯了一個錯的行業，這樣的服務實踐的探索也就無疾而終了。

這也就是很多老板即使學到了海底撈這點皮毛依然成不了海底撈的原因，因為你的道的發心在一開始就錯了。

這才是燃貓總結的海底撈成功總結的第一條要素，在關鍵時間上創始人的愿力決定了后期的發展格局。

如果燃貓總結的海底撈成功要素的第一條還太玄乎，海底撈成功的要素第二條要素就是合理的裂變模型。

對于所有開餐飲的人而言，把店開成全國連鎖都是人生的終極夢想，就像燃貓的夢想也是把新消費內參品牌影響力做到全國人盡皆知一樣。

燃貓面臨的問題是，如何才能找到100個跟燃貓一樣能寫的人，而海底撈面臨的同樣的問題是，如何才能培養出100個甚至1000個合格的店長。

這件事看起來及其容易，然而很多餐飲店都失敗了，甚至夢想著依靠軟件的管理能相對弱化店長的作用，但實際上是不可能的。

所以海底撈又從最樸素的中國古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠師徒制，依靠傳幫帶，并且通過利益分配機制，讓每個店長具有強大動力去培養跟他一樣能力的店長。

正是用著這套有意思的裂變機制，海底撈成功培養出了很多能力一致的店長，而驅動力背后就是設計出了一套激勵師傅帶出優秀徒弟的機制。

這是海底撈人力資源體系成功的一個小小的縮影，這樣的例子俯首皆是，燃貓不太想在啰嗦的來寫了。

要再寫下去，海底撈成功的秘訣還有太多太多，總結起來比較簡單，在高端的市場里依靠一個服務好的模型獲得了高的溢價并成功建立了品牌。

所以，從海底撈成功的事后諸葛亮里，我們可以發現在一個市場里一般會出現一個高端品牌依靠服務獲得高溢價的故事，而幸運的是海底撈獲得了這一張指標。

另外一個品牌呷哺呷哺的成功則是走了另外一條路線，如果說海底撈的成功依靠的高溢價、高服務水準，強品牌的思路，那么呷哺呷哺成功則是一條灰姑娘的成功路徑。

如果你的行業里已經有了一個服務非常好的火鍋品牌，請問這個時候你切入市場的方式會是什么?

是續集做更好的服務?那么你會天然面臨一個問題就是，什么叫更好的服務?如何定義更好的服務，你有什么把握能找到更好的服務?

我想肯定經歷了非常深沉而復雜的思考之后，作為呷哺呷哺的創始人的直覺是反其道而行之，那就是徹底的不要走服務屬性，而是回歸到吃火鍋這件事上。

所以呷哺呷哺是一個低服務(起碼不會有海底撈式風格的服務)，甚至門臉都不用太大，只要可以能容納一個人的空間和座位就好，并且簡化社交屬性的火鍋連鎖品牌，正是這種返璞歸真的極簡主義讓它具備了極速規模化擴張的可能性。

這種小單品+小店的模型讓呷哺呷哺可以極速開店，而由于不需要社交屬性，吃完就走的模型讓這個模型坪效和翻臺率這幾個指標都會變得非常高，可以說是把快餐的屬性與火鍋形成了完美的結合，我們可以把呷哺呷哺模型叫做火鍋屆的麥當勞模型，而海底撈則是火鍋界星巴克模型。

這兩種終極成功上市的兩種模型，分別代表了商業中的品牌價值最大化與效率最大化的方向。

走品牌最大化的模型一定是高端的，強服務的，強品牌美譽度屬性的。

走效率最大化的模型一定是平價的，少服務的，弱化品牌美譽度，只需要追求長久處于平均線以上就好。

反過來思考這兩個模型，如果海底撈開始走完全標準化，不追求服務的個性化，那么海底撈是支撐不起高溢價的。

而火鍋屆的麥當勞如果走重服務路線，這樣的商業模型同樣也不會成立，因為它的價格支撐不起它的服務。

所以貴的必然是重服務，強服務，因為服務的價值是無法量化感知的。

所以平價的必然是少服務的，弱服務的，如何提升效率，優化單產才是根本的。

所以快餐店你是不太能指望有服務的，也不會期待東西好吃，只需要解決有的問題就好了。

而類似于巴奴這樣的新的火鍋品牌則是走的另外一條路，那則屬于燃貓需要另外需要說的一個案例了。

不知道通過這兩種商業模型的分析，大家是否真正建立了對這個行業的認知呢?

火鍋未來演化趨勢：茶+火鍋會成為新風口嗎？

在今天這篇文章的最后，依然想來跟大家展望一些新趨勢，火鍋這種業態會往哪個方向去演變呢?

火鍋市場的大投資邏輯不存在問題，現在大家可能思考的是火鍋的業態會怎么變化呢，在這里燃貓給出幾個我自己的獨立思考：