撰文 / 《財經天下》周刊作者 周享玥

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編輯 / 陳芳

整個7月，生鮮電商賽道哀鴻一片。

一年前還是光鮮亮麗的“生鮮電商第一股”每日優鮮不僅股價跌成了白菜價，還瀕臨退市，為了自救不得不3天內連關9城業務，最后等來了“山西煤老板”的2億元“救命錢”。

“難兄難弟”叮咚買菜的境況也不樂觀，撤城、虧損、股價暴跌、面臨摘牌退市危險，幾乎復刻了每日優鮮的窘境。

不僅如此，就連背靠大佬，一向財大氣粗的盒馬，也不得不為了融資忍受別人的評頭論足，還主動將估值砍掉40億美元，打了個六折。

美團、京東、拼多多等巨頭旗下的社區團購，也都不外如是，紛紛收緊戰線，關閉虧損較多的業務和城市站點，轉而將資源投放到核心市場。

對比之下，生鮮電商的早期玩家——已經成立10年之久的本來生活多少顯得有些異類。

7月17日，本來生活在線上舉行了自己的十周年戰略發布會。會上，這家公司宣布，經過10年的探索，已完成“線上+線下”的新零售布局，實現線上業務連續4年經營性盈利和現金流為正。

這在一向以“虧損”為常態的生鮮電商行業，著實有些少見。要知道，常常被人們掛在嘴邊的每日優鮮和叮咚買菜可是在三四年內就分別虧了上百億元。

本來生活網運營中心總經理卞寧告訴《財經天下》周刊，不僅僅是線上業務，本來生活全集團目前也已非常接近盈利。

更讓人意外的是，在一眾生鮮電商玩家人人自危，泥潭深陷時，這家公司卻從容地講起了下個十年的故事，計劃在“商業向善”的大方向下，以企業社會責任承載下個十年之約。

老牌生鮮電商本來生活是怎么做到的？

圖/本來生活

一個關鍵決定

作為一家成立了10年之久的公司，本來生活是第一批生鮮電商玩家中少有的“幸存者”。

雖然自2005年開始，隨著易果生鮮、多利農莊等的先后成立，生鮮電商的序幕就已經被拉開，但其第一次真正引發大量公眾關注，卻是因為2012年本來生活策劃的“褚橙進京”活動的爆火。隨后，包括亞馬遜、京東、天貓、一號店、順豐優選、正大天地等大量玩家紛紛殺入這一領域。2012年也一度被稱為是“中國生鮮食品電商元年”。

此后，和大多數生鮮電商玩家一樣，本來生活也同樣經歷過規模庫張、燒錢補貼、成本高企的階段。但它能夠在之后的一輪又一輪的行業燒錢和洗牌中，最終存活下來，并成為目前少見的活得還算比較好的一個，與其在2016年做出的一個關鍵決定大有關聯。

“2016年開始，我們就在全公司范圍內明確提出了不燒錢。”卞寧告訴《財經天下》周刊，當時本來生活剛拿到1.17億美元的C輪融資，但他們卻發現，自己的估值已經非常之高，是時候該回歸商業本質了。

更重要的是，當時的生鮮電商玩家大多是按照互聯網思維在運作，打法也大同小異，即通過燒錢補貼獲得大量流量和用戶，以規模換增長，再用增長換估值，融資燒錢，做大用戶規模。

燒錢雖然奏效很快，但這些公司最終都不可避免地要面臨一個問題——如何形成自己的盈利模型。生鮮電商被稱為“最難啃的骨頭”，履約成本很難像許多互聯網公司一樣因訂單量的增多而大幅被攤薄，因此盈利一直是一大難關。

“當你離盈利模型還很遠的時候，燒錢其實意義不大。”卞寧認為，當大家都在燒錢時，很難說有多好的效果，一旦沒有補貼，不少用戶就會隨之離去。而增長一旦停止，融不來更多的錢，自身又造血無力，這家公司也就基本上走向了終局。

后來的事實證明，在持續燒錢的過程中，因為外部補血后繼無力，把自己給燒死了的企業不在少數。

也正是看清了這一點，本來生活才會在2016年及時“懸崖勒馬”，決定不燒沒有意義的錢，只追求有效益的增長。與此同時，其對自己的定位也從一家互聯網公司，轉變為了一家零售企業。

這個與當時幾乎所有玩家背道而馳的決定，無異于一場冒險。

“不燒錢卻要實現有效益的增長很難，會有規模焦慮，需要找到自己的運營節奏，埋頭苦干，拼效率。”本本來在十周年發布會上如是表示。

卞寧告訴《財經天下》周刊，停止燒錢之后的調整工作“是非常痛苦的”，不僅需要忍受停止燒錢補貼帶來的部分用戶流失，不斷主動去擠出已有用戶數據中“羊毛黨”的水分，通過更加精細化的運營，將影響盈利的出血點給堵上，還需要通過用戶精準定位、供應鏈建設、產品品質把控、配送時效提升等一系列配套措施，提高品質客戶粘性和維持市場口碑。

圖/本來生活

踩剎車、換方向后的效果非常明顯。“2016年，我們就已經實現了好幾個月的單月盈利，最終到2018年，實現了整個線上業務的盈利。”卞寧表示。

雖然代價是，本來生活之后幾年間在輿論場上的聲量遠不如每日生鮮等后來者們，但它更加精準地發展了其所對應的目標客群。

最重要的是，一波又一波熱錢燒進去了，各路生鮮電商玩家卻關的關，死的死，活下來的，就連頭部企業的日子也不好過。沒有過多聲量的本來生活，反而成為了活得最好的一個。

甚至到現在，包括每日優鮮、叮咚買菜、盒馬等一眾玩家，也已經不得不轉變策略，開始紛紛追求起“盈利”來。

一種獨特的商業模式

停止燒錢固然效果顯著，但本來生活連續4年線上業務經營性盈利和現金流為正的背后，實際也離不開其在最近幾年間逐漸跑通的“線上+線下”的獨特商業模式。

創業早期，本來生活的目標其實是要做成一個中國的網上“全食”（美國最大的天然食品和有機食品零售商全食超市）的，讓本來生活最終“成為優質食品的代名詞”。

因此，從一開始，本來生活就將自己定位在了中高端產品市場，并率先在生鮮行業內引進買手制，通過“原產地直采”的DTC（Direct to Consumer）模式，保證生鮮食品的優質和安全。買手們會去全國各地上百家優質基地中精挑細選，在實行嚴苛品控、產品溯源的同時剔除一切冗余的中間環節，真正實現基地直供的無縫儲運。

這種模式繞開了中間商，通過智慧鏈接供需兩端，讓生產方的商品直接觸達消費者。本來生活也從一般電商所擔當的經銷渠道，變身為“產品定制方+營銷方+渠道方”的多元角色。

褚橙，就是本來生活通過這種模式打造出的第一款爆品。2012年，本來生活買手深入云南發掘了褚時健種植的褚橙，在前者的一系列傾力策劃打造下，褚橙從云南產地直達京城，瞬間賣成了爆火的“勵志橙”。十年來，褚橙作為本來生活的戰略級大品之一，線上銷量逐年穩步增長，更在本來生活的悉心培育下不斷煥發出新的生命力，站穩中國生鮮農產品品質化與品牌化標桿。

“為什么我們能做DTC，能源源不斷地推出高品質商品？”卞寧解釋說，這其實是一個多方互相成就的故事。通過這個模式，消費者對產品品質、獨特口感和安全的需求可以得到滿足，生產者也可以解決農產品非標準性、季節性導致的無法品牌化的痛點，走出農產品“低質低價”的怪圈，而本來生活則可以建立起擁有大量獨家優質產品的優勢。

為了更好地實現DTC，本來生活還十分看重供應鏈的創新升級和對上游生產端的賦能。“讓良心農人獲得良心回報”一直是本來生活核心價值觀的一部分。踐行這一價值觀的“品質+品牌”方法論，也成為了本來生活的核心競爭力。

其中，“品質”是指通過供應鏈創新升級，連接起上至生產源頭的前1萬公里，實現精細化運營，打造中國農產品高品質行業標桿；“品牌”則是指在品質優勢基礎上，通過互聯網思維打造更符合當下消費趨勢的生鮮農產品品牌，實現品牌溢價。

靠著這種獨特打法，本來生活在“做優質食品的標志性品牌”這個愿景上多有成效。最新數據顯示，截至目前，本來生活已經成功打造生鮮農產品品牌與DTC品牌超400個，其中，除了已經備受市場認可的褚橙，還有庫爾勒“脆香紅”香梨、俞三男狀元蟹、李玉雙有機稻花香、紅旗坡100冰糖心、四川蒲江丑柑等諸多優質農產品品牌。

值得一提的是，最近幾年，大力搭建并完善DTC品牌和供應鏈體系的同時，本來生活還逐漸完成了業務方向的全面探索。

“我們這些年幾乎嘗試過所有的生鮮履約方式，不斷探索著最優解。”卞寧告訴《財經天下》周刊。

諸多嘗試后，本來生活最終選擇了兩個主攻方向，一個是專注線下，用來滿足用戶的常規社區場景，即“離用戶最近”的需求；一個則專注線上，主要用互聯網效應來滿足用戶的長尾需求，二者互為補充。

卞寧介紹，線上業務中的本來生活網，走品質生鮮道路，滿足用戶對產品高品質、新奇、有獨特價值等更多個性化需求，但同時強調產品在中高端市場中的“性價比”，即優質優價。線下業務則主要以2017年開始布局的社區生鮮連鎖“本來鮮”為代表，商品或服務比菜場好，但仍然走的是大眾消費路線。同時，連鎖店業務也承載拼團、前置倉等線上業務。

據悉，本來鮮門店以加盟模式為主，此外還發展出“賦能店”，即配店業務，主要是在供應鏈和門店系統上為社區生鮮店提供支持，至今已賦能超過一萬家社區生鮮店。

卞寧還透露，本來生活的線下業務目前大致占總收入的1/4，雖然還未盈利，但由于線上業務連續四年盈利，目前全集團已經十分接近盈利。

圖/本來生活

一個“向善”的目標

泥足深陷的每日生鮮、叮咚買菜們在忙著花式自救，穩扎穩打的本來生活已經在思考下一個十年。

十周年戰略發布會上，本來生活正式發布企業文化。其中，“讓食物原汁原味，讓生活返本歸真”的使命、“堅守品質，相信時間的力量”的經營理念等，似乎與這家企業剛創業時確定的價值觀沒有太大差別。

唯一一個比較大的變化是，在新的十年開始之際，本來生活順勢對自己的企業社會責任理念進行了全面升級。

發布會上，這家公司不僅發起了一份“商業向善”企業社會責任聯盟倡議，邀約一眾合作伙伴共同參與，要為扶貧助農、鄉村振興、保供赴約、助學等社會議題與公益事業貢獻更大能量，還專門發布了兩個核心產品——“商業向善·鄉村振興4.0”與“商業向善·保供赴約”。

據卞寧介紹，“商業向善·鄉村振興4.0”的主要邏輯，其實就是要把本來生活的DTC模式應用到扶貧助農，利用本來生活在做品牌、產品標準化以及定制農業上的優勢和經驗，結合社會各方力量幫助后者完成從產業規模化到市場化等全渠道的工作，打出一套龍頭產品出來。

“相當于我們既管產業改良、品種改良，又管賣，還管營銷，這是一套完整的服務。”卞寧補充說，本來生活內部甚至專門成立了“鄉村振興部”，去做各個貧困縣的幫扶工作，“目前已經有一支20多人的團隊專注在做這件事”。

圖/本來生活

事實上，作為一家扎根在農的生鮮企業，本來生活早自2012年創建伊始，就已經開啟了助農幫扶征程，致力于通過促進農產品供應鏈創新升級、實踐農產品品牌化戰略，從源頭打造農產品市場競爭力，推動特色農產業發展和鄉村振興。

例如2019年，本來生活就曾攜手財政部深入云南永勝，打造出頗具代表性的特色區域品牌云南永勝石榴。

當時，本來生活集合了永勝程海鎮和三川鎮總計約800畝的最優質種植區，7個合作基地集種植管理技術與銷售果品質量把控為一體，并創新地引入了籽粒售后賠付。這種嚴苛的售后標準將軟籽石榴分級進行了質的突破，充分保證了產品質量。

類似的案例還有很多。最新數據顯示，截至2021年底，本來生活已累計參與幫扶400個脫貧縣，上線農產品規格超2000個，銷售額超15億元。

本來生活為什么要在下一個十年強調“商業向善”？

十周年戰略發布會那天，本來生活網華北大區總經理薛磊的一番話或許可以回答：“利他是一切商業的原點，商業不僅指向利潤，商業也應向善而生。企業要有超越賺錢之上的使命感，才能做到基業長青，商業向善。”